導入事例
株式会社理学ボディ 様
「青山筋膜整体 理学BODY」の多店舗展開におけるマネジメント統括のほか、研究事業、新規事業開発（障がい福祉）を担当されている執行役員 肩 祥平様にお話を伺いました。
── 診断の導入経緯・背景
役員らは以前、ハーマンモデル系の類似の適性診断サービスを受けたことがありました。
代表と役員陣の大半は同じタイプで、利き脳でいう「Ｄ」「Ａ」が高く「Ｂ」が低いベンチャー志向、一人だけ「Ｂ」が非常に高いメンバーという構成でした。
「Ｄ」「Ａ」が高いメンバーらは「新規事業の推進は皆喜ぶはずだ」と何の疑いもなく信じ、「Ｂ」が高い人間が急な海外展開による無理難題や急なスケジュール変更といった仕事の進め方にとてもストレスを抱えていることに気づきませんでした。
そうした違和感がありながらもうまく言語化できず、お互いのコミュニケーションが不十分であった状況を診断によって気づかされたと同時に、得意領域や特性が明らかに違うことを理解でき、それらを最大限活かしてアサインすることは今後事業を伸ばす上でかなりのインパクトがあるだろうと実感しました。
弊社は「Slack」を導入しマネージャーとスタッフのやりとりを「見える化」しているので分かるのですが、例えばロジカル派と感情派のミスマッチでいえば、ロジカルに話し合えば伸びそうなスタッフに対し、マネージャーは「ちょっと気合いを入れて頑張ろうよ」といった提案をするなど、これは数年前の役員間での行き違いがマネージャーとスタッフ間でも起きているんだと。
以前の原体験があったので、現場のマネージャー層にも診断ツールを導入することを決めました。ミスマッチのままでは才能も開花しないわけですから。
── 「利き脳診断」を選んだ理由
役員らが受けた診断は一人5万円超で、それをマネージャー層で実施すると100万円ぐらいかかるためコスト的にどうかなと。
この診断をトライアル実施したところ、診断結果は同じような傾向でした。何より良心的な価格であったため、導入セミナーを追加してもそこまで高額にならず、現場のマネージャー層にも導入しやすいと感じました。
決め手はやはりコストでした。もっと安価な診断サービスもあるのかもしれませんが、それを探す手間と時間を考えると、「この診断で進めよう」と判断しやすかったです。
── 導入後の現場の変化
青（Ａ）が高いロジカル派でコミュニケーションが少なかったマネージャーが問いを投げるだけでなく、ちょっと褒めたり寄り添うようなコミュニケーションになったり、おそらく黄色（Ｄ）が高くて緑（Ｂ）が低いために業務エラーが多いスタッフには「苦手だと思うけど チェックリストをやろうよ」「日報の報告の仕方を変えてみようね」とコミュニケーションの取り方を変えるなど、彼らなりに工夫している様子が「Slack」のテキスト上のやり取りで見えています。
それらを見る限り、より人に向き合うマネージャーが増えているのだと感じています。弊社の場合、大組織での勤務経験のないマネージャーが多いため、数字を優先するあまり、どうしても自分の成功体験に基づいたマネジメントやコミュニケーションになりがちで、「そこに人がいる」ことが若干おざなりになる傾向にありました。
それが、「この人はどうなのかな」と向き合い、「自分が変わらなければ」というきっかけに、この診断がなっているのだと思います。
思考特性が共通言語化され、「青（Ａ）が低いんですよ」で伝わるようになったのは分かりやすい変化です。
── 具体的な成果の場面、経営へのインパクト
例えば、自分の発言に対するスタッフのリアクションやコメント数が少ないマネージャーが、「いろんなタイプの相手がいるんだから」と発言の仕方が変わるとコメント数が増えてきます。腹落ち度が高まったからでしょうから、しっかり納得してやれるように変わっていく。
マネージャーが相手に合わせて「この施策はこうだよ」と翻訳して伝えられるようになったことは施策の実行率を高めていく上でとても大きく、これは経営的なインパクトがあると感じています。
── 変化したマネージャーの比率
変化を数字で表すのは難しいものの、青や赤を少しでも使えるマネジメントになってきたと感じられる比率でいえば、6～7割程度だと思います。
正確には、「変わった」というレベルにまではなかなか一気に行けないと理解しているので、青や赤を使ったマネジメントが必要であることに「確実に気づき、変わろうとしている」マネージャーの比率ということになります。
この6～7割という数字を高いとみるか低いとみるかですが、半数以上のマネージャーが何らか変化する可能性を秘めているのですから十分な成果です。
── 「利き脳診断」の位置づけ
前のように自分の過去の成功体験を押しつければよい結果が出ると勘違いしているマネージャーのままでは、どんなメソッドを提供したとしても自分の思考に合わないものは受け入れにくいところがあります。
ですから、「人にはいろんなタイプがいる」ということをまずもって理解してもらえればマネージャー育成の成果は変わるはずだという考えのもと、最初の入口として診断を導入した経緯があります。
具体的な育成施策と直接連動しているわけではありませんが、「利き脳診断」は、マネージャー育成の土台づくりを左右する重要なツールだと感じています。